Führungskräfte, die Nachfolger entwickeln, wachsen nur additiv. Führungskräfte, die Führungskräfte entwickeln, multiplizieren ihr Wachstum. Denn für jede Führungskraft, die sie entwickeln, erhalten sie auch alle Nachfolger dieser Führungskraft. Wenn sie der Organisation zehn Nachfolger hinzufügen, dann haben sie zusätzlich das Potential von 10 Menschen. Wenn sie der Organisation hingegen 10 Führungskräfte hinzufügen, dann haben sie das Potential von 10 Führungskräften plus deren Nachfolger. Das ist der Unterschied zwischen Addition und Multiplikation.
Paulus und das explosive Wachstum
Paulus war ein Meister des explosiven Wachstums. Er widmete sich den Menschen und Aktivitäten, die die Welt verändern. Seine Strategie ist heute noch genauso wirksam wie vor zweitausend Jahren. Was tat Paulus, um explosives Wachstum zu fördern?
1. Er zog Menschen an und bildete sie aus.
Überall, wo Paulus hinging, sammelte er Menschen um sich und lehrte sie. Paulus betrat eine Stadt und begann zu lehren - Tage, Monate und manchmal Jahre. Egal, wo er hinging, rüstete er ständig so viele Menschen wie möglich aus.
2. Er entdeckte und betreute aufstrebende Führungskräfte.
Paulus betreute zu viele Leiter, um sie alle aufzuzählen. Einige von ihnen, wie Silas, kamen zu ihm und besaßen bereits Einfluss und Führungsqualitäten (Apostelgeschichte 15,22). Andere waren Eigengewächse, wie Timotheus (1. Tim. 1:2). Aber egal welchen Hintergrund sie hatten, Paulus nahm sie mit, als er arbeitete, predigte und leitete. Dann ließ er sie los und gab ihnen Verantwortung und Autorität.
3. Er schaffte für sie neue Organisationen.
Paulus hortete die Leiter, die er entwickelte, nicht an einem Ort. Er zog Leiter auf, um seinen Einfluss zu vervielfältigen und auszuweiten. Und er tat dies mit einer Strategie - er gründete Gemeinden. Wo immer er hinreiste, hinterließ er eine Gemeinde mit Leitern, die den Dienst fortsetzten.
4. Er engagierte sich für die kontinuierliche Entwicklung von Leitern.
Paulus besuchte die Leiter in seinen Gemeinden, um mit ihnen in Kontakt zu bleiben. Er ermutigte sie und gab ihnen Orientierung. Die zweite Missionsreise des Paulus begann mit dem folgenden Vorschlag: „Lasst uns nun zurückgehen und unsere Brüder in allen Städten besuchen, in denen wir das Wort des Herrn gepredigt haben, und sehen, wie es ihnen geht“ (Apostelgeschichte 15,36).
Eine große Vision kann man nur durch explosives Wachstum erreichen. Alles andere wird die Führungskraft und die Organisationen weit hinter ihrem Potential zurücklassen. Um eine Führungskraft mit explosivem Wachstum zu werden, muss sich nicht nur ihre Arbeitsweise ändern, sondern auch ihre Denkweise.
Führungspersönlichkeiten mit Nachfolgern vs. Führungspersönlichkeiten mit Führungskräften
Es gibt sieben wesentliche Unterschiede zwischen Führungskräften mit Nachfolgern und Führungskräften, die andere Führungskräfte entwickeln:
1. Führungskräfte, die Nachfolger sammeln, wollen gebraucht werden; Führungskräfte, die Führungskräfte entwickeln, wollen erfolgreich sein.
Viele, die Nachfolger führen wollen, tun dies, weil Nachfolger ihr Ego streicheln. Sie fühlen sich unentbehrlich. Aber Führungskräfte, die Führungskräfte entwickeln, arbeiten daran, sich entbehrlich zu machen. Sie wollen keine Gefolgschaft, sondern ein Vermächtnis, das weiter geführt wird.
2. Führungskräfte, die Nachfolger sammeln, konzentrieren sich auf die Schwächen der Menschen; Führungskräfte, die Führungskräfte entwickeln, konzentrieren sich auf deren Stärken.
Ineffektive Führungskräfte konzentrieren sich auf die Schwächen ihrer Mitarbeiter. Oft deswegen, weil sie nicht verstehen, wie die Entwicklung von Menschen wirklich funktioniert. Manchmal tun sie das auch aus Unsicherheit. Sie brauchen das für ihr Ego. Starke Führungskräfte hingegen konzentrieren sich auf Stärken ihrer Mitarbeiter, weil sie wissen, dass dies der Schlüssel zur Entwicklung von Menschen ist.
3. Führungskräfte, die Nachfolger sammeln, konzentrieren sich auf die unteren 20 Prozent; Führungskräfte, die Führungskräfte entwickeln, konzentrieren sich auf die oberen 20 Prozent.
Führungskräfte von explosiv wachsenden Organisationen konzentrieren sich nicht nur auf das Beste in ihren Führungskräften; sie konzentrieren sich auch auf die besten potenziellen Führungskräfte. Im Gegensatz dazu widmen Führungskräfte von Nachfolgern ihre Aufmerksamkeit den lautesten und schwierigsten Leuten, die nehmen und nehmen und nichts zurückgeben.
4. Führungskräfte, die Nachfolger sammeln, behandeln alle gleich; Führungskräfte, die Führungskräfte entwickeln, behandeln Menschen als Individuen.
Als Paulus auf seine Missionsreisen ging, versuchte er nicht, alle mitzunehmen. Er gab auch nicht jedem die gleiche Chance, die von ihm gegründeten Gemeinden zu leiten. Er behandelte jeden Menschen entsprechend seinen Gaben, seiner Berufung und seiner Bereitschaft zu wachsen.
5. Führungskräfte, die Nachfolger um sich sammeln, verbringen ihre Zeit; Führungskräfte, die Führungskräfte entwickeln, investieren ihre Zeit.
Wo immer Paulus hinging, nahm er Gefährten mit. Er betrachtete die Zeit, die er mit ihnen verbrachte, als Investition. Und wenn er keine Entwicklung sah - wie im Fall von Johannes Markus (Apostelgeschichte 13:13) - zögerte Paulus nicht, konsequent zu sein und nicht weiter in ihn zu investieren (15:37-40). Er betrachtete seine Arbeit mit aufstrebenden Leitern als eine Gelegenheit, in sie zu investieren.
6. Führungskräfte, die Nachfolger um sich sammeln, verlangen wenig Engagement; Führungskräfte, die Führungskräfte entwickeln, verlangen großes Engagement.
Einem Leiter zu folgen, erfordert eine gewisse Verbindlichkeit und Loyalität. Aber das ist nichts im Vergleich zu der Verbindlichkeit und Loyalität, die benötigt wird, wenn ein potentieller Leiter gebeten wird, andere zu führen. Wenn eine Führungskraft einen Menschen bittet, eine Führungsrolle zu übernehmen, sollte sie diese Bitte nicht auf die leichte Schulter nehmen. Sie sollte wissen, worum sie sie bittet. Sie sollte die angehende Führungskraft auch mit dem Prinzip vom Verzicht vertraut machen, das mit der Leitung von Menschen einhergeht.
7. Führungskräfte, die Nachfolger um sich sammeln, beeinflussen diese Generation; Führungskräfte, die Führungskräfte ausbilden, beeinflussen künftige Generationen.
Menschen, die Nachfolger führen, haben nur Einfluss auf die Menschen, deren Leben sie persönlich berühren. Menschen, die Führungspersönlichkeiten ausbilden und anleiten, haben eine viel größere Reichweite.
Es braucht eine gute Führungspersönlichkeit, um eine Gruppe von Anhängern um sich zu scharen und sie zum Erreichen eines wertvollen Ziels zu führen. Aber nur eine großartige Führungspersönlichkeit kann andere Führungspersönlichkeiten anleiten - und nur eine solche Führungspersönlichkeit kann eine Organisation auf die höchste Ebene bringen und ein explosives Wachstum erzielen.